Bitácora del CMO: tendencias clave para un Chief Marketing Officer en 2022
La transformación de la figura del Chief Marketing Officer (CMO) nunca termina, pero hoy está cerca de llegar a una etapa que la consolida como pilar de la estrategia de negocio de cualquier empresa.
De acuerdo, parece que llegamos a la conclusión antes de haber comenzado. Sin embargo, con esta declaración queremos dejar clara nuestra intención desde el principio: este post no es acerca de definiciones de conceptos que probablemente ya conoces.
Preferimos explorar las posibilidades que tiene la posición del CMO desde que su enfoque dejó de ser exclusivamente un asunto de medios, anuncios y comunicaciones. Incluso frente al auge del mundo digital y las redes sociales (que ya son demasiado cotidianas como para ser una novedad), sus horizontes son mucho más extensos.
Hoy no hace falta ser un insider de la industria para saber que el Marketing es una disciplina que se nutre de múltiples fuentes: desde la ciencia de datos, pasando por las finanzas y la gestión de personal, hasta el storytelling y la experiencia de usuario.
Es justamente frente a la complejidad de los retos que hoy en día enfrenta un CMO que quisimos darnos a la tarea de reunir las tendencias que marcarán el resto del 2022 para esta posición clave en toda empresa.
Y por eso esta bitácora comienza aquí.
El rol del CMO en la C-Suite
Históricamente, el puesto de Chief Marketing Officer ha enfrentado cierto escepticismo por parte del resto de la C-Suite, pese a que sus funciones siempre han estado asociadas con otras unidades de negocio igualmente relevantes (como el análisis de presupuesto o la atracción de talento).
De acuerdo con un estudio publicado por McKinsey, desde que el puesto se hizo cada vez más común en las empresas, el 83% de los CEOs coincidieron en señalar al Marketing como un impulsor clave del crecimiento.
Este dato es relevante para la función del CMO, dado que la posiciona fuera de un estereotipo que poco ha contribuido a la consolidación del puesto. Es decir, aquella que la confina a la imagen pública de la empresa.
Lo anterior no quiere decir que no deba o pueda hacerse cargo de esta materia, ni mucho menos soslaya su importancia. Sí toma en cuenta, por otro lado, que para entender la actualidad de un Chief Marketing Officer hay que ir más allá.
Por ello es que una definición de manual es un buen punto de partida, pero no de llegada: hay que comprender cómo el CMO se relaciona con el resto de la C-Suite para ver los alcances de la posición de manera holística.
Relación con un Chief Executive Officer (CEO)
El dato que ofrecimos anteriormente deja abierta una pregunta igualmente relevante: ¿cuál es la opinión del 23% restante de los CEOs encuestados por McKinsey? Podría parecer obvio, pero estos ejecutivos consideran que, en efecto, su departamento de Marketing todavía no aporta a la agenda de crecimiento de su empresa.
De esta situación se desprende el principal vínculo entre ambos puestos: el CMO debe asegurarse de comunicar, adecuada y precisamente, cómo el departamento a su cargo agrega valor al negocio.
Esto quiere decir poner bajo la lupa estratégica el alcance de su contribución a cuestiones tan vitales como el perfil del consumidor, la responsabilidad sobre órdenes de gasto, así como su alineación a los preceptos del plan general de negocio.
La primera de estas responsabilidades frente al CEO es quizá la más transparente. Se refiere a cómo el CMO puede transformar en insights accionables su conocimiento sobre el mercado y las audiencias, para formar un perfil robusto del consumidor del producto o servicio que ofrece la empresa.
Como primer paso, esto se puede traducir en experimentos controlados que, en el corto y mediano plazos, aporten un entendimiento profundo de la experiencia del cliente de punta a punta. Digamos, desde que ve el anuncio hasta que se convierte en un cliente fidelizado de la marca.
El tipo de liderazgo que generalmente se demanda del CMO frente al CEO es uno de corresponsabilidad. Tomar las riendas de retos que impliquen áreas laterales al Marketing —como ciertas implicaciones en desarrollo de producto o servicio a cliente— es sin duda un área de oportunidad que vale la pena fortalecer.
Relación con un Chief Financial Officer (CFO)
Durante largo tiempo, en el imaginario corporativo se gestó una narrativa que enemistó a generaciones de CFOs y líderes de Marketing, que a la postre se convertirían en CMOs.
Analizar los motivos resulta complejo, pero en resumen se puede argumentar que en aquellas épocas, desde el punto de vista financiero, solía pensarse en el Marketing meramente como un gasto.
Pero salgamos de las narrativas. Puesta en acción, hay un contraste importante en la relación que el CMO entabla con el CEO y el CFO: si el primero puede ser su aliado mejor posicionado, el segundo es quien suele tener una postura mayormente crítica de sus actividades.
El mismo estudio de McKinsey asegura que el 45% de CFOs encuestados mencionaron haber declinado una propuesta de Marketing porque, desde el punto de vista financiero y de presupuesto, no se establecía claramente la relación de la iniciativa con la producción de valor.
El camino hacia el encuentro de la racionalidad financiera y la mercadológica es sinuoso, y sería contraproducente pasar por alto esta característica. No obstante, deben encontrarse los recursos adecuados para establecer objetivos en común.
Sin duda, estos recursos se encuentran en las métricas utilizadas para demostrar el impacto de las iniciativas. Y como buena parte de los conflictos entre seres humanos, hay una arista de comunicación de por medio: un CMO debe estar preparado para utilizar un lenguaje diferente al suyo.
Nos referimos a lo siguiente. A la mirada de un CFO poco le transmiten métricas como valor de marca, GRPs (Gross Rating Points, por sus siglas en inglés), o engagement.
En cambio, mucho le dirá sobre la seriedad con que un CMO ejecuta sus funciones la cuantificación del impacto de una campaña en términos de retorno de inversión, valor de tiempo de vida del cliente, o run rate. Esto no es porque unas tengan más validez que otras; lo que sí tienen, es su lugar y su momento.
Por último, cabe destacar que, para funcionar, esta dinámica debe correr en ambos sentidos. Una comunicación clara y asertiva, en el marco de una terminología precisa, contribuye a que en tiempos de crisis los tomadores de decisiones financieras protejan el valor de una iniciativa de Marketing bien gestionada.
Relación con un Chief Technology Officer (CTO)
En la práctica, es imposible separar al Marketing de la tecnología: la complejidad con que el crecimiento acelerado de la segunda ha impactado la primera comienza a difuminar las fronteras entre ambas.
Aunque en definitiva todavía estamos lejos de integrar ambos roles, lo cierto es que para sacar ventaja de la vasta cantidad de datos que una empresa posee hace falta que cualquier líder en Marketing se asocie con su par del área tecnológica.
Afortunadamente, como se puede ver en algunos estudios, la dinámica de los retos que implican cuestiones cruciales como la transformación digital ha desarrollado de manera orgánica una visión conjunta entre ambas posiciones.
Por ejemplo, el mismo sistema puede utilizarse para detectar y entender a nivel granular (es decir, lo más cerca posible de la individualidad) la base de clientes de un negocio, o bien la posibilidad de automatizar respuestas con un grado de personalización que mediante unas cuantas líneas de código resuelva un enorme problema operativo.
El resultado de un liderazgo conjunto entre CMO y CTO para lograr una transformación digital exitosa tiene que ver con encontrar el balance adecuado entre tecnología y capacidades de negocio.
De muchas formas, el Marketing se ha convertido en uno de los principales drivers de las transformaciones digitales en las empresas, sobre todo por la cercanía que ha desarrollado con los cambios constantes en los hábitos del consumidor.
Cifras de una encuesta realizada por Forrester a gestores de transformaciones digitales, indican que 62% de las personas consultadas consideran un éxito las iniciativas de esta naturaleza lideradas por un CMO.
Relación con un Chief Human Resources/People Officer (CHRO/CPO)
El 95% de los CMOs encuestados por McKinsey señaló al talento como principal impulsor de un buen desempeño de su unidad de negocio. Por supuesto, el acceso a los mejores recursos humanos es un área donde la competencia es intensa.
El rol del CMO frente al liderazgo de Recursos Humanos o People es básicamente uno de complemento: de la misma forma en que hay un mercado de consumidores, así lo hay de talento. Todos los insights que puede aportar Marketing para posicionar mensajes clave es esencial para este propósito.
Trabajando en conjunto, CMO y CHRO/CPO pueden desarrollar formas innovadoras de atraer talento y fortalecerlo, ya sea con contrataciones clave de largo plazo o en la construcción de rutas de crecimiento laboral.
En los “cuartos de guerra” de la lucha por el talento, la presencia de un CMO es esencial para adaptar los procesos de upskill & reskill del equipo de reclutamiento al paso acelerado con que se posicionan las ofertas más atractivas para el talento más capacitado.
El objetivo estratégico del CMO: detonar el crecimiento
Ahora que articulamos una visión de conjunto sobre el rol del CMO frente a sus pares, es importante notar una constante que se repite en los casos que analizamos: justificar la importancia de la posición está estrechamente ligado a la capacidad del líder de Marketing para demostrar cómo agrega valor a la empresa.
Veíamos que frente al CEO es clave la creación de un pilar de negocio tan importante como el perfil del consumidor, con el CFO la cuantificación del impacto, con el CTO la colaboración durante la transición digital, y con el CHRO/CPO en la atracción de talento.
Sin embargo, para posicionarse como un CMO altamente efectivo a través de propuestas atrevidas e integrales respecto al resto de la C-Suite, requiere de una estructura de apoyo robusta.
En su papel como centro de las decisiones, un CEO debe analizar su rol como punto de apoyo para un CMO y emprender los cambios estructurales necesarios en el modelo de organización que fomenten la colaboración multifuncional.
Sólo bajo esta premisa, el resto de la C-Suite puede adoptar y reconocerse capaz de asumir el rol de campeones en iniciativas de Marketing.
Habilidades clave del CMO
Desafortunadamente, esta bitácora trae algunas malas noticias: la duración promedio de una persona como CMO es de 40 meses, el registro más bajo desde 2009. Peor aún, la media se coloca en los 25.5 meses, la cifra más baja en la historia del puesto.
En su más reciente CMO Tenure Study, la firma Spencer Stuart asegura que esta baja tan significativa (50% respecto al 2020) se debe sobre todo a los estragos ocasionados por la pandemia en el ámbito laboral.
Ante este panorama (que sin duda puede parecer desalentador), surge entonces la pregunta: concretamente, ¿cómo manifiesta un CMO su capacidad para generar valor? ¿Cuáles son las estrategias que sigue para detonar el crecimiento?
Este es el momento donde cada CMO echa mano de su caja de herramientas personal. Aunque estas son tan diversas como líderes de Marketing existen, podemos pensar en algunas habilidades clave mediante las cuales se construyen iniciativas que arropan los vínculos del CMO en otras áreas de negocio.
Del Big Data al Billboard: cómo transitar de lo abstracto a lo concreto
Una de las características más interesantes del CMO es la capacidad que debe desarrollar para traducir insights técnicos en productos tangibles. Probablemente, a diferencia de algunos de sus pares en la C-Suite, es el ejecutivo de alto nivel cuyo trabajo tiene mayor visibilidad (literalmente).
Pongamos un ejemplo. Si intentamos explicar a una persona ajena al mundo empresarial qué hace un CFO o un CTO, requeriría que usaramos tecnicismos y un sinfín de comparaciones para darle claridad sobre las funciones de estos ejecutivos. En cambio, con el CMO bastaría con señalar el anuncio más cercano.
Simplificamos, pero esto nos sirve para dar cuenta de la habilidad que sintetiza a un buen CMO: puede transitar cómodamente entre lo abstracto y lo concreto; va del Big Data (que le aporta la ubicación, el precio, y el mensaje adecuado) al billboard (donde ejecuta su idea con creatividad y en el formato óptimo).
En esta capacidad, podemos hablar de tres habilidades:
- Generar leads: reconvierte los datos en insights de consumo y agudiza los sentidos para seguir pistas de potenciales oportunidades de negocio.
- Contar historias: recurre a la creatividad para generar una experiencia de cliente distintiva, factor de diferenciación vital en sectores altamente competitivos.
- Gestionar equipos: fortalece y entrena a su equipo para la adversidad, la aceleración, y el cambio constantes.
Tendencias para el Chief Marketing Officer en 2022
Los profesionales del Marketing se enfrentan constantemente a un mundo que evoluciona con rapidez.
Las tendencias del mercado y los cambios en los hábitos de consumo los mantienen pendientes de la más mínima modificación en el comportamiento de su base de clientes (basta con preguntar a cualquier estratega de redes sociales cuál es mejor horario para publicar un mensaje para entender a qué nos referimos).
Ahondando en temas más serios, cabe destacar hacia dónde se inclinan las tendencias de este año en comparación con el anterior: mientras 2021 fue un año de respuesta a un shock sin precedentes, 2022 es de recuperación y readaptación a un mercado cada vez más convencido de la centricidad del cliente.
En ese sentido, detectamos 5 tendencias que pueden servir al CMO como punto de partida para futuras iniciativas.
- Participar en el impulso del crecimiento.
- Enfocar sus resultados en el retorno de inversión de sus iniciativas.
- Desbloquear el poder de los datos, complementando los números con creatividad.
- Poner la marca en el habla del consumidor a través de estrategias integrales de branding, relaciones públicas y eventos de posicionamiento.
- Complementar la búsqueda de talento con mensajes contundentes y atractivos.
