OKR: guía para definir los objetivos de tu equipo

En la década de los 60, el fundador de Intel, Andrew Grove, cambió radicalmente la forma de medir el rendimiento de un equipo de trabajo. Se dio cuenta de que calificar los resultados de un área o departamento de una empresa en función de los objetivos del negocio, implicaba desperdiciar potencial valor agregado.

Por ello, mientras ejercía como CEO de Intel, decidió modificar esta práctica. Así fue como inventó los Objectives and Key Results (Objetivos y Resultados Clave, u OKR por sus siglas en inglés).

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Como marco de trabajo, los OKR se plantean ayudar a las empresas a implementar y a ejecutar sus estrategias.

Entre los beneficios que conlleva está aumentar el foco del equipo en resultados y productos que “hacen realidad” la estrategia, un incremento en la transparencia de lo que se espera de cada equipo, y en suma un mejor alineamiento de las actividades de las diferentes áreas con el objetivo general del negocio.

En cuanto a su composición, generalmente están integrados por un objetivo y diversos resultados clave. Como dice Grove: “El objetivo es la dirección y los resultados son los hitos que se deben alcanzar en cada ciclo”.

Con el propósito de aportar a tu empresa información de utilidad, queremos compartir contigo una guía sobre cómo implementar los OKR para maximizar el rendimiento de tu equipo de trabajo.

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Para ello, comenzaremos distinguiendo el marco de trabajo de los OKR y de los KPIs para entender de qué manera se complementan. Posteriormente, analizáremos a detalle cómo funcionan cada uno de sus elementos, y al final compartiremos algunos ejemplos de su aplicación.

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¿OKR o KPI? He ahí la cuestión

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El que los OKR se popularizaran como metodología de trabajo durante lo que llevamos de este siglo se puede atribuir a un colaborador de Grove: John Doerr. Durante el tiempo que trabajó en Intel, se dio cuenta de que esta metodología tenía el potencial de implementarse en otras empresas.

Así que cuando el fondo de inversión de riesgo del que Doerr formaba parte invirtió en Google, los fundadores Larry Page y Sergey Brin adoptaron el modelo de trabajo para su equipo (el cual hasta la fecha sigue siendo un referente).

En un principio, se pensaron como sustituto de los Key Performance Indicators (Indicadores Clave de Rendimiento, o KPIs, por sus siglas en inglés). No obstante, poco a poco se dieron cuenta de que los OKR estaban mucho más enfocados en los objetivos, más que en  la operación diaria, por lo cual brindan mayor agencia a los colaboradores para alcanzar sus metas.

La diferencia sustantiva entre ambos se puede definir como que los KPIs se rigen por una métrica cuantificable y acumulativa, mientras que los OKRs tienen una orientación  cualitativa (sin desatender la parte numérica). Esto quiere decir que, aunque es común que los OKRs tengan un dato o métrica susceptible de medición, al final su resolución es binaria: sí/no se alcanzó el objetivo.

Se trata, entonces, de que al definirlos se debe tomar en cuenta aquello que agrega valor a los proyectos y a la ejecución de la estrategia: las acciones que la concretan, los productos que genera, y las iniciativas que impulsa.

Además, se trata de indicadores que abonan al fortalecimiento de la transparencia y a la construcción de equipos, pues en lugar de que cada persona realice una tarea de manera individual y aislada, les permiten enfocarse en cuestiones que involucran a todo el departamento.

Existen diferentes vías para que integres el marco de trabajo OKR en tu flujo de trabajo, pero la forma más práctica de hacerlo es redactando enunciados cortos en los que especifiques la acción a realizar y le agregues el resultado que va a determinar si se cumple el objetivo o no.

Ahora que conocemos un poco más acerca de los OKRs y la estructura base con la que los puedes comenzar a implementar, analicemos algunos de los métodos probados en diferentes sectores.

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Cómo utilizar el método OKR

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Como decíamos anteriormente, Google es un referente en el diseño de objetivos y resultados clave.

De igual forma, What Matters es la compañía fundada por John Doerr desde la que ofrece consultoría sobre cómo aplicar esta metodología en empresas de tecnología (como la propia Google, Prezi, o Coursera) o fundaciones (como Bill and Melinda Gates).

Veamos cuáles son las claves del playbook de estas dos referencias.

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Método de Google

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Un diseño poco cuidadoso de los objetivos y resultados clave pueden significar una mala inversión de tu tiempo y del equipo. Por el contrario, un diseño robusto de estos indicadores pueden servir como herramienta de motivación, puesto que, si están correctamente planteados, tu equipo podrá ver un avance constante.

Aconsejan seguir estas reglas generales cuando diseñes OKRs.

Para establecer los objetivos:

• Expresan metas e intenciones.
• Son agresivos, pero realistas.
• Deben ser tangibles y evitar la ambigüedad.
• Agregan valor de manera clara a la empresa cuando se cumplen.

Para puntualizar los resultados clave:

• Miden hitos que avancen los objetivos de manera útil para todos los involucrados.
• Describen los resultados, no las actividades.
• Especifica el impacto final que tendrán las actividades, más que la actividad en sí misma.
• Incluyen evidencia de su compleción, la cual está disponible y es fácilmente comprobable.

Al igual que otras empresas, Google evalúa estos resultados bajo la premisa de que no siempre es posible satisfacerlos al 100%. Su aproximación es apuntar hacia objetivos grandes a los que se pretende llegar de manera paulatina. El criterio con el que los evalúan es el siguiente:

• 0.1 a 0.3 - Rojo
• 0.4 a 0.6 - Amarillo
• 0.7 a 1.0 - Verde

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Método What Matters

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La fórmula que utiliza esta firma consultora es asignarle a cada objetivo entre tres y cinco resultados. Recomiendan escribirlos como si fueran declaraciones a las que después se les agrega la métrica respectiva.

Los objetivos deben ser:

• Concretos: no dan espacio a la interpretación.  
• Significativos: agregan valor a la organización.
• Orientados a la acción.
• Inspiradores: incitan al equipo a la mejora continua.

Por su lado, los resultados deben ser:

• Medibles y verificables.
• Delimitados temporalmente.
• No son ambiguos y su resolución es binaria: sí/no se logró el resultado.

De manera similar a como Google reconoce que no siempre se satisfacen completamente los objetivos, What Matters recomienda una revisión cada trimestre para identificar aquellos objetivos cuya delimitación temporal debe cambiar o necesitan dedicarle mayor tiempo.

Ahora que tenemos información sobre los lineamientos generales y un par de modelos líderes de la industria, queremos compartir un ejercicio práctico en el que aplicamos las recomendaciones de este playbook en un equipo financiero.

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Cómo aplicar los OKR en un equipo de finanzas

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Conceptualmente, cualquier meta que puedas medir de manera cualitativa o cuantitativa es susceptible de ser implementada en el modelo OKR. La clave, por supuesto, es elegir los indicados.

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En el caso de los equipos financieros, algunos especialistas sugieren tomar en cuenta los objetivos a gran escala de la compañía. Por ejemplo, el incremento del margen de crecimiento que se espera durante el próximo trimestre; o quizá el porcentaje de crecimiento de utilidades con que esperan cerrar el año.

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Posteriormente, puedes determinar de qué forma el equipo de finanzas puede contribuir a lograr estos objetivos. Ten en cuenta que no es recomendable que le asignes al equipo conseguir dichos objetivos.

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Es decir, tu equipo financiero no puede ser responsable de incrementar las utilidades o las ventas, pero sí quizá de reducir la merma de los gastos imprevistos con un tope razonable del monto que cada departamento puede gastar.

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Una vez que hayas identificado el área de oportunidad para tu equipo, incluye en el diseño de tus objetivos aquellas actividades que realizan día a día. Agrega el armado de presupuestos, pasando por la estimación de riesgos potenciales, o incluso desestructura el proceso de cierre de mes y observa en qué áreas y a cuáles colaboradores las puedes asignar.

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Para terminar, considera si puedes prevenir algunas de las actividades o situaciones futuras que se pueden desencadenar como consecuencia de alcanzar las metas. Al final del día, forma parte del proceso de mejora continua a los que toda empresa exitosa se ve llamada a seguir.

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Utiliza el modelo: ejemplos de OKR

Ahora, con base en el modelo para definir OKR que analizamos anteriormente, propongamos algunos ejemplos que te sirvan a ti y a tu equipo como guía para atender algunos de estos puntos.

Recordemos nuestra fórmula:

Objetivo + Acción + Resultado clave

Objetivo: Mejorar nuestro proceso anual de presupuesto

Resultados clave:

• Capacitar a 5 líderes de equipo en los nuevos procesos.
• Evaluar las peticiones de presupuesto de cada departamento antes de terminar Q3.
• Obtener la firma de aprobación de todos los líderes antes de finalizar el año.

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Objetivo: Optimizar nuestro proceso de reporte financiero

Resultados clave:

• Contratar a 5 nuevos miembros para el equipo.
• Migrar el 50% de los registros históricos a la nube.
• Concluir el 100% de las tareas financieras dos semanas antes de que termine cada trimestre.

Objetivo: Aprobar exitosamente la auditoría externa

Resultados clave:

• Reducir el número de hallazgos auditables a <5.
• Archivar el 100% de los contratos de compraventa y proveedores en un repositorio digital.
• Disminuir el tiempo de la auditoría de 4 a 6 semanas.

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Impacto en tu negocio

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Las compañías que han intentado optimizar el rendimiento en la gestión de sus objetivos han logrado que el impacto de su negocio sea mayor.

Un estudio de Deloitte sobre las empresas que más invierten en optimizar sus procesos con metodologías como OKR, demuestra que dichas empresas tienen:

• 1.4 veces más probabilidad de alcanzar sus objetivos financieros.
• 2.2 veces más probabilidad de incrementar su productividad.
• 4.9 veces más probabilidad de gestionar más adecuadamente los cambios.
• 2.4 veces más probabilidad de generar innovaciones.
• 1.7 veces más probabilidad de agradar a sus consumidores.

Algunos de los negocios analizados en este estudio califican para entrar al primer cuarto de empresas en su industria (es decir, que facturan más de US$1B al año). Las organizaciones con un alto nivel de claridad sobre el proceso para alcanzar sus metas tienen casi garantizado cumplirlas.